Call-центр от замысла до оптимизации. А.Ж. Сахабутдинов
В настоящей книге представлен материал, основанный на личном опыте автора, который описывает начальные этапы создания call-центра. Автор попытался дать ответы на вопросы построения контактного центра с самого начала, с момента от осознания необходимости и принятия решения о построении контактного центра до того момента, когда контактный центр уже станет привычным инструментом компании и выйдет на расчетный требуемый режим работы.
- Глава 1. Введение
- Глава 2. Замысел
- Глава 3. Построение
- § 3.1 Определимся с количественными показателями
- § 3.2 Архитектура контактного центра
- § 3.3 Функциональный состав контактного цента
- § 3.4 Варианты установки контактного центра
- § 3.5 Вопросы резервирования
- § 3.6 Как подключаться к ТСоП
- § 3.7 Подключаем операторов контактного центра и абонентов телефонии
- § 3.8 Техническое задание
- § 3.9 Выбираем решение
Глава 1. Введение
В настоящий момент используется большое количество терминов и определений, для обозначения call-центра, среди них такие как «call-центр», «call-center», «центр обслуживания телефонных вызовов», «contact центр», «контактный центр», «центр коммуникаций» и многие другие.
С точки зрения русского языка, наиболее точным определением является термин «контактный центр». Его мы и будем использовать в данной книге, потому как он наиболее полно и емко отражает происходящие в нем бизнес процессы. В контактном центре происходит именно обработка контактов компании с клиентами и клиентов с компанией, и, зачастую, используются не только телефонные звонки, но и дополнительные средства электронного общения.
Изначально автоматизированная система обслуживания телефонных вызовов реализовывалась как некая интеллектуальная надстройка над офисной АТС, которая стыковалась с офисной станцией по CTI (Computer Telephone Interface) протоколу и позволяла в некотором смысле организовать функционал службы приема и обработки телефонного звонка. Однако функциональные возможности такого CTI интерфейса были ограничены, ибо не всегда можно было вмешаться в схему работы АТС и указать телефонной станции как дальше должен быть обработан вызов, также невозможно было получить от той же станции необходимые данные для маршрутизации вызова.
Как только стало технически возможно перевести систему АТС на компьютерную платформу, а сами по себе офисные АТС, да и промышленные тоже, стали по большому счету тоже компьютерами, возможности интеграции между телефонной и интеллектуальной составляющей расширились. С того момента стало удобнее иметь модуль телефонии в составе контактного центра, а не контактный центр, нагроможденный поверх телефонной станции.
Обозначим видимые нами этапы реализации любого проекта. Сначала, конечно, настало понимание того, что мы будем реализовывать этот проект. Без понимания необходимости проекта его старт не возможен.
Следом идет этап замысла проекта. На этапе замысла мы ставим перед собой определенные цели, которые хотим достичь, и намечаем пути, по которым будем идти к поставленным целям.
Начало реализации проекта – создание контактного центра, как и создание любого технически сложного проекта, дело не простое. Сравнить его можно со строительством здания, как и при строительстве здания, есть несколько взаимосвязанных этапов: проектирование, выбор места, строительство конструкции, отделка, коммуникации и т.д., поэтому мы и назовем следующий этап построение.
Закономерным результатом построения контактного центра будет являться его внедрение в компанию или предприятие. Многие не могут в полной мере оценить значимость этапа внедрения и относятся к нему легкомысленно, поскольку считают, что решение по их замыслу уже построено, и оно должно начать работать сразу и как надо. Некоторые, напротив, с большим опасением относятся к этому этапу. Мы же постараемся обозначить реперные точки, следуя которым внедрение должно пройти наиболее плавно. Ну вот, казалось бы, все работает. Мы задумали, построили, внедрили. Но это еще далеко не все.
Функционирование или эксплуатация контактного центра, как и любого другого выделенного подразделения компании, требует постоянного внимания со стороны менеджмента. И это не в силу особенностей механизмов функционирования контактного центра, а, скорее, в силу желания повысить эффективность работы предприятия в целом. Ни у кого не вызывает удивления постоянное внимание менеджмента к работе отдела продаж. Так вот, если уделять такое же внимание к управлению контактным центром, то эффективность его работы, а значит и работы всего предприятия, будет заметно выше.
На этапе эксплуатации, мы неизбежно увидим, что некоторые процессы функционируют не самым эффективным образом, другие процессы и вовсе убыточны, а реализации третьих мешает отсутствие некоторых механизмов бизнес взаимодействий. И вот тогда грамотный менеджмент компании, если он действительно уделил должное внимание этапам эксплуатации, должен прийти к мнению, что надо заняться оптимизацией некоторых бизнес процессов. Опыт покажет, что оптимизация весьма результативна, поэтому процессами оптимизации следует заниматься на постоянной основе.
Каждый этап описывается в отдельной главе данной книги. Главы так и называются: «Замысел», «Построение», «Внедрение», «Эксплуатация» и «Оптимизация». Задумывая эту книгу, мы решили, что она должна стать не теоретическим пособием или энциклопедией, а практическим руководством, которое поможет пошагово построить контактный центр для любого предприятия.
Глава 2. Замысел
Принятие решения о необходимости контактного центра – задача управления предприятием. Владельцы и руководители преуспевающих компаний заинтересованы в переходе на качественно новый уровень обслуживания своих клиентов. Как правило, первый контакт клиента с компанией происходит по телефону. Именно тогда и складывается первичное впечатление о компании. Качество обслуживания клиентов по телефону – это «лицо компании». Руководители понимают, что, обеспечив достойный уровень сервиса, они добьются повышения лояльности своих клиентов, и тем самым получат дополнительные конкурентные преимущества. Если, кроме того, им удастся обеспечить клиентам возможность решать большую часть вопросов взаимодействия с компанией удаленно, они еще и значительно сэкономят на расходах по организации дополнительных офисов компании.
Самым очевидным фактором, указывающим на необходимость создания контактного центра, является большое количество телефонных обращений клиентов в компанию. Если при большом потоке поступающих звонков встает задача индивидуального обслуживания каждого клиента, то необходимость организации контактного центра более чем очевидна. Второй, не менее очевидной, предпосылкой для построения контактного центра является необходимость совершения большого количества исходящих вызовов. Такие задачи часто стоят перед центрами исследования общественного мнения или перед рекламными агентствами с целью изучения потребительского спроса или информирования клиентов.
Как только решение о построении контактного центра принято, сразу же возникает вопрос – «а с чего собственно начать?». В главе «замысел» мы дадим ответ на этот вопрос, ознакомим читателей с эволюцией контактных центров, расскажем об общих принципах организации рабочих мест, и сформулируем основные требования к контактному центру.
§ 2.1«C чего начать»
Первым и самым важным шагом в построении контактного центра является понимание того, как именно контактный центр поможет эффективному развитию бизнеса. Правильный подход к созданию контактного центра обеспечивает серьезные и устойчивые конкурентные преимущества. Обозначим круг задач, для эффективного решения которых, может применяться контактный центр:
- предоставление своим клиентам качественно нового уровня сервиса;
- увеличение производительности работы отдела продаж и обслуживания;
- адаптивное продвижение новых услуг на рынке;
- предоставление услуг с добавленной стоимостью.
Разумеется, область применения контактного центра не ограничивается перечисленными выше задачами.
Для того, чтобы понять как именно построение контактного центра скажется на развитии предприятия, разделим все задачи предприятия на стратегические и тактические.
К стратегическим задачам компании отнесем задачи, которые отвечают концепции развития предприятия в целом, такие, как – повышение капитализации, увеличение клиентской базы, повышение доходности, снижение оттока клиентов компании, расширение географии оказания услуг. Тактическими же задачами назовем те задачи, которые возникают на пути решения стратегических задач. Построение контактного центра является тактической задачей, которая отвечает целям стратегического развития компании.
Результатом построения контактного центра, как мы показали, является повышение лояльности и удовлетворенности клиента. Лояльный и удовлетворенный клиент, как показывает практика, не только остается постоянным клиентом компании, но и готов платить за получаемые им услуги больше. Кроме того, лояльный и удовлетворенный клиент порекомендует обращаться именно в эту компанию всем своим друзьям и знакомым.
Как мы видим, решение тактической задачи построения контактного центра целиком и полностью способствует решению стратегических задач – повышению доходности, снижению оттока и увеличению клиентской базы.
Следует учесть, что само по себе построение аппаратно-программного комплекса контактного центра не способно повлиять на улучшение качества обслуживания. Повышение качества обслуживания будет достигнуто только в том случае, если будут даны ответы на вопрос «какие именно изменения мы должны внести в процедуры обслуживания клиентов, чтобы качество обслуживания повысилось». Конечно, проектировать эти изменения в процедуру обслуживания следует в условиях появления новых технических возможностей контактного центра. Если контактный центр приобретается в целях оптимизации работы существующей справочной службы, то даже тут, а точнее, тут особенно, следует пересмотреть все бизнес процессы обслуживания клиентов по телефону. Оптимизация работы справочной службы это не только повышение производительности труда, снижение издержек на ее содержание и, даже, не только повышение качества обслуживания. Должна ставится задача комплексной оптимизации работы, которая, в конечном итоге приведет и к снижению затрат на рекламу, снижению нагрузки на офисы обслуживания и, даже, к снижению нагрузки на входящие телефонные линии. И это все, не считая требований повышения качества обслуживания клиентов.
Приведем пример. Фирма «альфа» обладает большими площадями и занимается регулярной организацией различных выставок и ярмарок на своих площадях. Для этого она сдает в аренду места на выставке экспонентам (участникам выставки) и продает билеты посетителям. И участники выставки, и ее посетители звонят по одному то тому же многоканальному телефону на фирму «альфа». Многоканальный телефонный номер заведен на внутреннюю телефонную станцию фирмы «альфа» и распределяется на абонентскую телефонную группу «менеджеры». Неудобство получения клиентами фирмы «альфа» услуг – налицо, вызов каждый раз переводится с одного менеджера на другого и клиент каждый раз вынужден объяснять цель своего звонка и выслушивать в ответ «подождите, я вас переключу». Зачастую, происходит до 4-5 таких «переключений» прежде чем клиент попадает на нужного сотрудника фирму «альфа».
Перед фирмой «альфа» стоит целый ряд задач оптимизации обслуживания телефонных вызовов:
- если звонит потенциальный посетитель выставки с целью получения более подробной информации, то необходимо за минимальное время вызвать его заинтересованность;
- если обращается потенциальный экспонент выставки, то необходимо, проинформировав его о стоимости участия, и в случае желания участвовать перевести на персонального менеджера по приему и размещению экспонентов;
- если звонит экспонент, который уже звонил ранее и, скажем, оплатил уже свое участие, и хочет задать некоторые уточняющие вопросы по поводу своего участия, то было бы идеально перевести этот вызов на персонального менеджера, обслуживающего именно этого экспонента.
- кроме того, выставки бывают регулярными, и на следующий год было бы здорово обзвонить всех экспонентов прошлогодней выставки и предложить им участие на привлекательных условиях, как постоянным клиентам.
Решение этих, казалось бы, простых, задач позволит в максимальной степени повысить лояльность экспонентов, поскольку сведет к минимуму вероятность их долгого или неквалифицированного обслуживания.
Для наглядности, проиллюстрируем тут три, на первый взгляд не очевидных, результата грамотного внедрения контактного центра на предприятии. Это снижение затрат на рекламу, снижение нагрузки на офисы обслуживания и снижение нагрузки на входящие телефонные линии. Для того, чтобы посетить любое мероприятие фирмы выставочного центра «альфа» посетителю необходимо совершить, как правило, в среднем полтора звонка. Первый звонок – знакомство с мероприятием, второй уточняющий дату и время проведения мероприятия. Участнику же выставки в среднем, приходится разговаривать с менеджером выставки от 5-10 и более раз. В том случае, если клиент фирмы «альфа» набрав номер или несколько номеров, указанных в рекламе, услышит «занято», он тут же попробует перезвонить еще раз. Статистика показывает, что клиент перезванивает в среднем три-четыре раза, услышав после набора номера короткие гудки. Это, в свою очередь, создает иллюзию большого количества не обслуженных вызовов и необходимости серьезного наращивания количества входящих телефонных линий, а так же необходимости увеличения количества сотрудников фирмы «альфа», работающих с клиентами.
И потенциальный заинтересованный посетитель выставки, и потенциальный участник выставки в случае возникновения трудностей с получением информации по телефону, сначала попытаются получить эту информацию в средствах массовой информации. То есть, если мы не хотим потерять клиента, мы должны будем размешать подробную информацию о каждой проводимой выставке в большем количестве средств массовой информации. А это влечет за собой большее количество затрат, нежели реклама торговой марки «альфа» с указанием вида деятельности и телефона. Не получив информацию из средств массовой информации, потенциальные посетитель и участник выставки попытаются получить обслуживание офисах и представительствах фирмы «альфа». В том случае, если офисов и представительств фирмы «альфа» в шаговой доступности не будет, то и посетитель и участник могут отказаться от визита на выставку, а фирма «альфа» не получит дохода.
В том случае, если клиенты фирмы «альфа» могут получить удовлетворяющее их обслуживание по телефону в любое удобное для них время, то фирма «альфа» сможет значительно сэкономить на рекламе – не будет необходимости подробно рекламировать каждое мероприятие, а достаточно будет в коротком информационном блоке указать название выставки, дату и контактный телефон. Не возникнет иллюзии необходимости строить дополнительные офисы обслуживания, расширять штат сотрудников и увеличивать телефонные линии.
Разумеется, что и общее количество результативных звонков повысится за счет снижение издержек на обработку каждого вызова.
Может быть, приведенный пример и не является совершенно удачным, с точки зрения наглядности. Скажем, вызывает сомнение, что фирма, занимающаяся организацией различных выставок и ярмарок, будет строить дополнительные офисы обслуживания в шаговой доступности в каждой точке города. Но мы уж выбрали это виртуальное предприятие и будем его приводить в пример по ходу текста книги. Факт снижение нагрузки на офисы обслуживания клиентов при наличии контактного центра в большей степени справедлив для операторов стационарной и сотовой связи. Скажем, если смену тарифного плана можно произвести по телефонному звонку, то нет необходимости личного визита в офис компании. Клиент доволен, а оператор связи сэкономил на организации дополнительных рабочих мест в пунктах продаж и абонентского обслуживания.
Начинать мы должны с анализа слабых мест в обслуживании клиентов и обозначения путей их устранения, в нашем случае учитывая в арсенале такой мощный инструмент, как контактный центр. Для того чтобы работа контактного центра принесла желаемый эффект, необходимо разработать сценарии обслуживания всех обращений клиентов в компанию. Самым простым способом сделать это, является следующее:
- классифицировать все обращения клиентов в компанию;
- сегментировать свою клиентскую базу (разделив ее хотя бы на три категории – случайный покупатель, постоянный покупатель, ценный клиент);
- сформулировать с точки зрения клиента ответ на вопрос как я хочу, чтобы мой звонок был обслужен в этой компании» для каждой категории обращений и, по возможности, для каждой категории клиентов;
- проанализировать существующие бизнес-процессы компании в применении к сформулированным требованиям к обслуживанию обращений;
- учитывая все технические и функциональные возможности будущего контактного центра, внести изменения в бизнес-процессы компании таким образом, чтобы обслуживание телефонного вызова клиента было максимально близко к его пожеланиям;
- разработать и утвердить процедуру обслуживания для каждой категории обращения, предусмотрев в ней все, даже самые маловероятные, варианты развития ситуации.
§ 2.2 «Кто шил костюм»
Все работы по построению контактного центра надо начать с создания рабочей группы и назначения руководителя рабочей группы, целиком и полностью ответственного за проект. В рабочую группу, как правило, входят представители коммерческого, технического и административно-хозяйственного департаментов.
Постановкой задач, которые стоят (или будут стоять), перед контактным центром занимаются отдел маркетинга, абонентского обслуживания или подразделение компании, которое вплотную связано с обслуживанием клиентов. Собственно говоря, только эти подразделения компании лучше всего знают пути, ведущие к повышению качества обслуживания на справочной службе. И только коммерческие или абонентские службы могут сформулировать идеальные процедуры обслуживания. В силу этого, главным идейным вдохновителем проекта создания контактного центра и должен стать коммерческий департамент компании.
На основе перечня поставленных задач, специалистами технического департамента проводится анализ всех предлагаемых на рынке решений и выбор конкретного аппаратно-программного комплекса, который полностью покрывает требования коммерческого департамента и оптимальным образом интегрируется в инфраструктуру предприятия.
Административно-хозяйственный департамент, занимается подготовкой помещений.
Для того чтобы не возникал анекдотичный случай, описанный А.Райкиным в юмореске про незадачливого клиента ателье, будет хорошо, если руководителя проекта наделят полномочиями требовать содействия от всех смежных подразделений в зонах их ответственности.
§ 2.3. Составляющие успеха
Сложность задачи построения контактного центра, как нового подразделения компании, заключается в том, что проект требует согласованных действий от всех подразделений компании, и от того, насколько они будут слаженные, зависит успех всего проекта в целом. С другой стороны, если рассмотреть построение контактного центра как расширение существующего бизнеса или приобретение решения для существующей справочной службы, то многие необходимые компоненты контактного центра уже будут присутствовать, и необходимости в их создании не будет.
Для того чтобы оценить масштаб проекта, перечислим все основные составляющие контактного центра:
- помещения
- рабочие места операторов
- материально-техническая база
- кадры и кадровая политика
- маркетинг и продажи
Контактный центр похож на «предприятие внутри предприятия», его создание требует от руководителей компании действий, аналогичных действиям создания нового филиала или крупного обособленного подразделения. Кроме того, как и любое крупное подразделение предприятия, контактный центр обладает некоторыми собственными специфическими особенностями, что налагает свои определенные требования.
Конечно, если мы строим небольшую справочную службу на 3-5 рабочих мест, да еще не круглосуточно работающую, и без жестких требований к бесперебойному обслуживанию, то решение всех вопросов значительно упрощается. По большому счету, все они сводятся к приобретению оборудования для контактного центра и интеграции его с существующим программным обеспечением. Хотя и при построении таких небольших, с точки зрения масштабов, решений, по мнению авторов, есть много тонкостей, которые в значительной степени могут повысить эффективность работы контактного центра. Но на этом мы остановимся в главе «оптимизация».
Будем считать, что мы строим контактный центр средней величины (10-30 рабочих мест), работающий в круглосуточном режиме, с максимальным временем простоя не более 5 минут в сутки. Практически все методические рекомендации, данные для построения инфраструктуры контактного центра средней величины, справедливы и для контактных центров любого масштаба.
Доступ к тексту книги осуществляется по отдельному запросу. Запрос можно отправить через форму обратной связи или через он-лайн консультанта.
